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这篇文章居然是 1982年美国海军上将海曼·里科弗关于组织和工作的演讲，他的团队设计并建造了第一艘核潜艇——“鹦鹉螺”号。

实践表明，推动工作取得进展的不是组织或管理体系，而是人。因此，必须在部属职业生涯的早期就赋予他们权限和责任。这样，他们才能迅速成长，并协助管理者完成工作。

必须允许员工自由寻求更多的工作和更大的责任。在我的组织中，没有正式的职位描述或组织结构图。职责的界定较为宽泛，以免限制员工的发展。每个人都可以按照自己认为最合适的方式行事，并随时向任何人、在任何地方寻求帮助。这样一来，每个人的发展仅受自身能力的限制。

临时工无法有效完成复杂的工作。因此，管理者必须让工作既具挑战性又富有回报，这样员工才会长期留在组织中。这使组织能够充分利用他们的知识、经验和企业记忆。

在从事一份工作——无论什么工作——时，人必须觉得自己拥有这份工作，并表现得仿佛自己将永远留在这个岗位上。他必须像对待自己的事业和金钱一样，尽心尽力地做好本职工作。如果他觉得自己只是暂时的看管者，或者认为这份工作仅仅是通往更高职位的跳板，那么他的行为就不会考虑到组织的长远利益。 他对当前工作的缺乏投入会被下属察觉，而下属也会因此变得漠不关心。太多人把整个职业生涯都花在寻找下一份工作上。当一个人觉得自己拥有当前的工作并以此方式行事时，他便无需为下一份工作担忧。

二战前，我来到华盛顿担任舰船局电气部门负责人时，发现设计由一人负责，生产由另一人负责，维护由第三人负责，而财务事宜则由第四人处理。整个局都是这样运作的。这在我看来毫无道理。设计问题在生产环节显现，生产错误在维护环节显现，而财务问题则渗透到各个领域。 我改革了这一体系。我让一个人全权负责其所辖设备的各个环节——包括设计、生产、维护和合同签订。一旦出现任何问题，我便能明确知晓该追究谁的责任。我如今管理的组织也遵循这一原则。

负责人必须关注细节。如果他不重视细节，下属也不会重视。然而，“魔鬼藏在细节里”。关注那些看似微不足道的小事，既辛苦又枯燥。 在我的工作中，我大概有百分之九十九的时间都花在别人可能称之为琐碎细节的事情上。大多数管理者更愿意专注于宏大的政策事务。但一旦忽视了细节，项目就会失败。届时，再多的政策或崇高理想也无法扭转局面。

重要问题应以书面形式提出。没有什么比将自己的论点写下来更能磨练思维了。口头讨论中被忽略的缺陷，在书面文字中会变得显而易见。

如果重要决策未被记录下来，人们就会依赖个人的记忆，而随着人员离职或调岗，这些记忆很快就会消失。 在我的工作中，能够追溯数年前的记录以确定当初做出决策时所依据的事实至关重要。这有助于将新问题置于恰当的视角下，从而更容易解决。同时，这也能最大限度地降低重蹈覆辙的风险。此外，如果重要的沟通和行动没有被清晰地记录下来，就永远无法确定它们是否被理解，甚至是否被执行。

我提到的这些理念并非新鲜事物——前几代人早已认识到勤奋、注重细节、个人责任感和毅力的价值。与那些备受推崇的现代管理技巧相比，这些品质在工作中依然最为重要。